Уважаемые студенты! УчКом.рф объявляет акцию «P2M – друг молодёжи!» В целях привлечения внимания будущих молодых специалистов к управлению инновациями, мы предлагаем студентам  российских ВУЗов пройти мастер-класс «Управление инновационными проектами и программами на основе системы знаний Р2М» по специальной льготной цене, которая действительна при предъявлении студенческого билета: 15 000 рублей (вместо 42000). Мастер-класс будет проводиться 27-28 февраля 2012 г. В стоимость входит обучение, сертификат, раздаточный материал, кофе-брейки. P2M – это уникальный стандарт по управлению проектами, базирующийся на опыте японских компаний с 1999 года. Главное преимущество P2M – это акцент на выработку инновации как подхода к управлению программами и управление ожиданиями заинтересованных лиц. Двухдневный мастер-класс был разработан совместно с японской ассоциацией управления проектами PMAJ.  В России мастер-класс проводит Президент Украинской Ассоциации управления проектами UPMA профессор Сергей Дмитриевич Бушуев, – Член рабочей группы сертификационной программы технологической зрелости организаций IPMA Delta, член Совета директоров Международной ассоциации управления проектами (IРМА), Первый асессор сертификационной программы IPMA После прохождения мастер-класса Вы получите сертификат с подписью тренера, а также уникальные знания о японском стандарте P2M, что поможет Вам в дальнейшем стать сертифицированным проектным менеджером. Торопитесь: количество льготных мест в группе ограничено! Более подробно о мастер-классе Вы сможете узнать здесь

Автор: Татьяна Лисицына, Директор по развитию ITC Group/АйТиСи ГрупИсточник: Альманах "Управление сбытом", 2011г. Продажи - это то, что ты делаешь лично, один на один. Маркетинг - это продажи, осуществляемые через систему". Роберт Кийосаки, бизнесмен, инвестор, писатель, преподаватель, "воспитатель миллионеров" (цитата из его книги "Руководство Богатого Папы по инвестированию"). Экономика страны обречена на отсталость до тех пор, пока руководители субъектов предприни­мательства всех уровней не осознают, что залог успеха коммерческой деятельности кроется в доскональном изучении и зна­нии рынка. Во всем мире маркетинг признан чуть ли не самым эффективным инструментом, который позволяет пред­приятию не уступить конкуренту, расши­рить сбыт, привлечь инвестиции и, как следствие, увеличить доход и прибыль.  К слову, "продажи фокусируются на потребностях продавца, а маркетинг - на потребностях покупателя" – говорит Т. Левитт, американский маркетолог Актуальным для маркетинга сегодня является рассмотрение его в составе двух тесно связанных компонентов: внешнего и внутреннего маркетинга. Внешний маркетинг ориентирован на внешних потребителей продуктов. Однако наряду с внешним организация должна использовать и внутренний маркетинг — для привлечения, мотивации и удержания квалифицированных внутренних потребителей (занятых), разрабатывая внутренние продукты (работу), которая удовлетворяет желания и потребности занятых. Внутренний маркетинг — это философия менеджмента, состоящая в координации внутренних обменов между организацией (менеджментом) и ее работниками для лучшего достижения успешных внешних обменов между организацией и ее потребителями. Компании должны пересмотреть свои стратегические позиции для того, чтобы отвечать на вызов, обусловленный конкурентной средой. Можно выделить семь приоритетов стратегического маркетинга нового времени: —    Реструктурирование портфеля товаров. Чтобы ответить на вызов новых конкурентов, компаниям надо диверсифицировать свой товарный портфель в сторону обеспечения большей добавленной стоимости, основываясь либо на технологическом развитии, либо на организационных ноу-хау. —    Адаптированный маркетинг. В обществе изобилия разборчивые потребители рассчитывают найти персонифицированные решения своих проблем, и фирма должна удовлетворить эти ожидания с помощью сегментации, основанной на непосредственной реакции и интерактивной коммуникации. —    Ориентация на конкуренцию. Ключевым фактором успеха для зрелых и стагнирующих рынков является способность спрогнозировать действия конкурентов и перехитрить соперников. Такая способность предполагает наличие системы слежения за конкурентами. —    Разработка прогностических систем. Традиционные методы прогноза продаж в турбулентной среде малоэффективны, и фирме следует разработать системы, основанные на организационной гибкости и планировании с учетом непредвиденных обстоятельств. —    Глобальный маркетинг. Существует растущая взаимозависимость среди стран, индустриальная и культурная «ткань» которых становится более однородной. Появляются наднациональные сегменты, представляющие собой рыночные возможности для фирмы. —    Ответственный маркетинг. В обществе появляются новые потребности, обусловливающие необходимость в экологически чистых продуктах. Фирмы начинают демонстрировать озабоченность как индивидуальным, так и коллективным благосостоянием общества, а не просто удовлетворением краткосрочных потребностей. —    Генеральный менеджмент, управляемый рынком. Успешная реализация концепции маркетинга внутри фирмы требует межфункциональной координации и корпоративной культуры, стимулирующей восприятие концепции маркетинга. Кроме того, важной частью нынешних бизнес-процессов стал маркетинг отношений - Relationships marketing. Заключается он в современном подходе к работе с потребителями, основанном на продолжительных, доверительных и продуктивных отношениях продавца и покупателя. Сегодня в несколько раз дешевле удержать имеющегося покупателя, чем привлечь нового. Поэтому продавец, стремящийся сохранить потребителя, постоянно озабочен тем, как обеспечить удовлетворенность своих клиентов на продолжительный период времени. Поставщик (продавец/производитель) выявляет назревающие проблемы своего потребителя раньше самого потребителя и предлагает ему готовое решение. Маркетинг отношений особенно значим, если: 1) продукт и услуга носят сложный, комплексный характер (компьютерные системы, высшее профессиональное образование), должны быть приспособлены к конкретному потребителю (например, разработка информационных систем управления) и поставляются в течение продолжительного периода времени (образование, абонентское информационное обслуживание); 2) покупатели малоопытны в выборе и использовании покупки и потому их выбор вынужденно опирается на доверие к продавцу; 3) рынок динамичен и потому потребителю трудно опираться на свои быстро устаревающие знания; 4) покупка делается не только ради самого продукта или услуги, но и ради чувств, обретаемых как результат обмена; 5) доверие и удовлетворенность прошлым взаимодействием с партнером по обмену влияет на восприятие качества отношений. Схема эволюции отношений с потребителем может быть представлена в виде лестницы лояльности (loyalty ladder), или последовательности эволюционных фаз процесса отношений с потребителем: Потенциальный потребитель (suspect) — потенциальный покупатель, тот, кто может купить продукт или услугу. Кандидат в покупатели (prospect) — потенциальный покупатель, проявивший активный интерес к продукту или услуге. Покупатель (customer) — потребитель, заплативший за продукт или услугу. Клиент (client) — потребитель, совершивший повторную покупку или более одной покупки. Сторонник (advocate) — приверженный покупатель, постоянно покупающий продукты/услуги данного поставщика. Формирование длительных отношений с потребителями повышает конкурентоспособность компании, двигая потребителей вверх по иерархии лояльности — от потенциального покупателя к кандидату в покупатели, затем к статусу покупателя, клиента и  сторонника (адвоката), который не только покупает продукты компании, но и рекомендует их другим. Маркетинг отношений особенно актуален в сфере услуг. Розничные торговцы, гостиницы, авиакомпании стремятся обеспечить повторные покупки своих услуг и лояльность потребителей с помощью скидок и подарков постоянным клиентам.   Маркетинг отношений опирается на электронные информационные технологии, такие как компьютерные базы данных, в которых записываются продуктные, ценовые, коммуникационные предпочтения потребителей, особенности их жизненного стиля. Эти технологии позволяют компании персонализировать маркетинг, собирая специфическую информацию о потребителях, предоставлять индивидуально-ориентированные товары и услуги. Фирмы могут нацеливать свои маркетинговые программы на определенные группы, вместо того чтобы полагаться на кампании массового маркетинга. Компании, которые изучают предпочтения своих потребителей и соответственно реагируют на них, получают отличительные конкурентные преимущества. Задачу привлечения и сохранения потребителей могут помогать решать программные средства CRM (Customer Relationship Management). Фиксация в единой базе данных всех контактов с потребителем и результатов работы с ним — от запросов информации до покупки продукта и послепокупочного сервиса — позволяет систематизировать и совершенствовать работу служб продаж, маркетинга, технической поддержки. Успех использования CRM зависит от уровня автоматизации и интеграции бизнес-процессов компании, готовности компании ориентировать всю свою деятельность на потребителя. Маркетинг отношений предполагает построение успешных связей с наиболее ценными потребителями, дистрибьюторами, дилерами, поставщиками. Компании стремятся строить сильные экономические и социальные связи, предлагая и поставляя высококачественные продукты и услуги по справедливым ценам. Компании стремятся построить важнейший свой актив — маркетинговую сеть (marketing network). Маркетинговая сеть включает саму компанию и всех ключевых участников успеха ее деятельности — потребителей, занятых, поставщиков, дистрибьюторов, розничных торговцев, консультантов. Концепция маркетинга отношений предполагает переход в маркетинговой деятельности от обмена между поставщиком и потребителем к долгосрочным взаимовыгодным отношениям с клиентами. Привлечение клиента и трансакция рассматриваются только как один из промежуточных этапов в формировании длительных деловых ношений и устойчивого успеха в бизнесе. Поскольку привлечение новых клиентов в несколько раз дороже, чем сохранение существующих, важна не столько однократная сделка, сколько сохранение первичного покупателя для всех возможных последующих сделок. Образование сетей поставщиков и потребителей, стратегических альянсов партнеров позволяет достигать конкурентных преимуществ. Академические размышления Эффективный сбыт в наше время означает серьезное взаимодействие маркетинговой и сбытовой служб. Несмотря на то, что формально отделы маркетинга и сбыта фактически не связаны, сбытовые службы в полной мере используют все, что им может предоставить маркетинг, а маркетинговые – опираются на сбыт, как на одну из основных своих составляющих. Комплекс маркетинговых мероприятий состоит из рекламы, стимулирования сбыта, личных продаж, взаимоотношений с общественностью. Причем у каждого из них есть свои особенности: реклама – коммуникация с наиболее широким охватом, личная продажа - самое эффективное, но самое дорогое средство рекламы. Модель Видэйла и Волфа устанавливает связь между объемом продаж или выручкой и расхо­дами на рекламу. Вайнберг исследовал с помощью рег­рессионного анализа зависимость изменения доли рынка предприятия от отношения (I) доли расходов на рекламу в сбыте предприятия к соответствующему показателю конкурента (К). Рекламный бюджет Ж, необходимый для повышения доли рынка и, можно получить с помощью следующей формулы: Согласно данной модели, рост продаж в течение опре­деленного периода (а/5;а) равен произведению: -          предельной выручки на единицу затрат на рекламу при нулевых продажах и общей суммы инвестиций в рекламу в рассматри­ваемый период (эффект реакции); -          скорректированной в зависимости от доли потенциального рынка, которую дополнительно может завоевать данный товар (эффект на­сыщения); -          уменьшенной на долю продаж в данный период, которая будет по­теряна под влиянием эффекта обесценения, старения или забывания при прекращении всякой рекламы (динамический эффект). Модель учитывает главные особенности функций реакции на рекламу и вместе с тем четко выделяет ключевые параметры, подлежащие определению. Модель Видэйла и Волфа имеет и ряд слабых сторон: -          не позволяет в явной форме учесть другие маркетинговые перемен­ные типа цены и системы сбыта; -          итерирует действия конкурентов, т.е. применима лишь к ситуациям, когда фирма обладает достаточной автономностью по отношению к конкурентам; -          лишь косвенно учитывает качество рекламы: предельная выручка может оцениваться отдельно для каждого канала, а впоследствии и для каждой рекламной темы; -          оценка уровня насыщения продаж может вызвать значительные труд­ности применительно к некоторым рынкам. Модель ABDUDG Модель АВDUDG, разработанная Лнттлом, ориентиро­вана на стабильный рынок с нерасширяемым глобальным спросом. Предполагается, что реклама является детерминантой роста продаж. Ожидаемая доля рынка включает: -          минимальную долю рынка Р(1т(ппп), т.е. долю рынка в конце рас­сматриваемого периода при нулевой рекламе (эффект снижения); -          плюс часть максимального изменения доли рынка под действием рекламы; это максимальное изменение равно разности между ожи­даемой долей рынка при наивысшем уровне рекламы и минимальной долей рынка, обеспечиваемой в отсутствие рекламы (эффект ре­акции); -          при этом уровень реакции зависит от коэффициента интенсивности рекламы, задаваемого двумя параметрами; один из них (y) опреде­ляет характер функции реакции, второй коэффициент (g) характе­ризует ослабление (при максимальной и при нулевой интенсивности рекламы он стремится соответственно к 1 и к 0). Суть:   Pdm(t)=Pdm(min)+[Pdm(max)-Pdm(min)]*Puby/(g+Puby), где Pdm(t) – начальная доля рынка Pdm(min) – минимальная доля рынка, ожидаемая в отсутствие на рекламу Pdm(max) – максимальная доля рынка при очень высоком уровне расходов на рекламу Pub – эффективные расходы на рекламу. Y – коэффициент чувствительности функции реакции g – ослабление Основные достоинства модели: -          Параметры модели могут быть определены на базе экспертных оце­нок (которыми обычно располагает менеджер по товару) или объек­тивных данных, полученных, например, в эконометрическом иссле­довании. -          Модель исходит из доли рынка и тем самым учитывает отношения взаимозависимости с конкурентами. Стоит упомянуть о методе паритета с конкурентами, предприятие использует в качестве масштаба для определения бюджета соответ­ствующие расходы конкурентов). Недостаток этой модели: отсутствие достаточной информации о деятельности конкурентов. Для того чтобы иметь успех на рынке необходимо, чтобы доля рекламных расходов в общем сбыте была существенно выше, чем доля рынка (метод доля рекламы — доля рынка). Кроме того, существует метод определения необходимых рекламных расходов из расчета на единицу продукции. Рекламный бюджет определяется, как произведение планируемого сбыта в штуках на штучные рекламные расходы. Метод применяется в основном на предприятиях с однородной структурой продукции и стабильным сбы­том. Для расчета  рекламного бюджета нужно помнить, что влияние рекламного бюджета на сбыт, изменяется не пропорционально его (бюджета) размерам, и функциональная связь основывается на следующих предположениях: -          с ростом бюджета появляется возможность применения более эф­фективных средств рекламы; -          реклама воспринимается и запоминается часто не с первого кон­такта; -          с ростом расходов при каждом добавочном контакте снижается про­цент увидевших рекламу в первый раз; -          начиная с известной частоты контакта следует опасаться того, что реклама скорее снижает, чем повышает желание приобрести товар; -          определенный минимальный уровень сбыта, достижим и без рек­ламы. Определенный максимум не преодолеть и с помощью рекламы. Чтобы добиться успеха в конкурентной борьбе за рынок, важно разработать соответствующую стратегию и уметь обосновать позицию фирмы на рынке. Вы знаете, что, как менеджер по продаже, вы реализуете свои цели при помощи работы других. Поэтому у ваших торговых агентов должно быть чувство ответственности за судьбу предприятия. Такие условия выполняют люди, которые работают в лучших фирмах. Только тогда, когда торговый агент почувствует себя хозяином фирмы, он будет работать для улучшения ее позиции на рынке. Создание в нем такого чувства требует от вас большой работы. Во-первых, торговые агенты должны обладать всей информацией о фирме, так как работник, связанным с фирмой, только тогда чувствует себя ее частью, когда действительно знает обо всем, что происходит в фирме. Они должны в совершенстве знать все о свойствах товара, который предлагают, ведь никто не может заняться продажей, победить в конкурентной борьбе, если не знает о товаре настолько, что, встав с постели глубокой ночью, мог бы все о нем рассказать. Торговые агенты должны также хорошо знать продукцию конкурирующих предприятий, должны знать, кто их противник, чтобы быть способными к противодействию и добиваться успеха. У них должны быть уверенность в себе и чувство ответственности за порученные им задания, они должны быть внутренне вовлечены в то, что делают. А внутренняя вовлеченность напрямую зависит от приобретенных знаний о фирме. Есть несколько основных фактов о вашей фирме, которые торговые агенты должны знать. Во-первых, ее история, условия, в которых она возникла, начало ее деятельности. Следующий вопрос — это существующее положение фирмы на рынке. Работники должны знать, какова сфера деятельности фирмы, насколько она удовлетворяет спрос, какие филиалы имеет, каких товаров продает меньше, а каких больше, в какой области достигла наибольших успехов. Необходимо также изучить структуру предприятия. Кто кому подчиняется? Кто занимает важнейшие посты? Чем занимается руководство и как сотрудничает между собой? Работники, безусловно, должны быть посвящены в планы фирмы. Ничто так не стимулирует мотивацию, как сознание, что принадлежат чему-то, что имеет будущее. С этим связана культура фирмы. Культура фирмы — это то, о чем мы уже говорили: образ, ценности, убеждения. На каких принципах стоит фирма? Какие ценности в ней культивируются? Во что верят? Кен Бланшар в своей книге „The Fortunate 500" утверждает, что фирмы, которые конкретно и ясно изложили в письменном виде систему исповедуемых ценностей и принципов, имеют гораздо более высокие результаты, чем фирмы, в которых это не практикуется. А как обстоят дела в вашей фирме? Смогли ли бы вы сразу ответить на вопрос, каковы ценности и убеждения, исповедуемые в вашей фирме? Или вам тоже нужно подумать? Вы знаете, что каждая фирма имеет свою систему приоритетов и принципов, но не каждый находит время, чтобы все это записать. Это существенно для того, чтобы ваши сотрудники многое знали о фирме. Каковы задачи вашей фирмы? Чего пытается достичь? Каковы ее цели? В чем смысл ее деятельности? Зачем вообще существует? Если бы вы должны были отвечать перед судом на следующий вопрос: „Почему мы должны позволить вашей фирме дальше действовать на рынке?", каковы были бы ваши аргументы в защиту фирмы? Это необходимо знать и вашим торговым агентам. Они должны в совершенстве владеть информацией о товарах и сфеpax услуг, которые предлагает фирма. Независимо от того, что продает отдельный торговый агент, он должен знать все важнейшие товары фирмы, знать, какие лучше продаются, какие на втором месте по сбыту и т. д., должен знать величину торговых оборотов, чтобы ощущать себя частью большого предприятия. Торговые агенты должны знать и определенные специальные сферы деятельности фирмы — такие, как основа и смысл стратегии ее деятельности. Иначе говоря, каково специальное применение предлагаемых товаров и услуг, для каких отраслей промышленности предназначены, для какого рынка, для каких клиентов? Чем отличается то, что предлагает ваша фирма, от предложений конкурентов? Чем предложения конкурентов лучше? На каком рынке фирма функционирует лучше и почему? На чем специализируется фирма? На какие важнейшие группы покупателей работает? Каковы важнейшие группы товаров? Это ключевые стратегические вопросы, на которые каждый торговый агент должен знать ответ. Следующий вопрос, в котором, безусловно, должны ориентироваться торговые агенты, — это выводы, извлеченные из анализа рынка. Прежде чем торговый агент придет на встречу с клиентом, он должен ответить на вопросы: кто его клиент? где находится его фирма? какое положение его фирма занимает в отрасли? каковы масштабы его предприятия? как и когда он покупает товар? каковы его финансовые возможности? в какой момент и в какое время года у него возникают особенные потребности? какие потребности удовлетворяет предлагаемый товар? что клиент делал бы без этого товара? какое удовольствие и какую пользу извлечет клиент из этого товара? что склоняет клиента потратить деньги на этот товар? Ответы на эти вопросы позволят вам оценить, следует ли направлять в это место торгового агента с предложением от вашей фирмы. Теперь обсудим, как провести анализ предприятия конкурентов. Результат этого анализа важен для торговых агентов так же, как для солдата — план сражения. Торговые агенты должны знать, кто их противник, кто их конкурент и почему клиент у него покупает товар. Лучший способ для торговых агентов ознакомиться с рыночной ситуацией — это так называемая „матрица конкурента". Она заключатся в том, что вы выписываете названия важнейших конкурирующих фирм, выписываете их сильные и слабые стороны, а рядом выписываете сильные и слабые стороны вашей фирмы. Таким образом, каждый может увидеть и сравнить, какое положение на рынке занимает ваша фирма по отношению к конкурентам. Ситуация, в которой клиент знает о конкурентах больше, чем торговый агент, для последнего крайне невыгодна. Итак, торговый агент должен обязательно знать все сильные и слабые стороны вашего товара по сравнению с товаром конкурентов. Каков самый большой недостаток вашего товара? Эта информация подготовит вас к опровержению возможных упреков. Чем ваш товар или услуга превосходит предложение конкурентов? Не в этом ли причина вашего нынешнего положения на рынке? Речь идет о тех сферах, в которых вы достигли решительного преимущества. В этих сферах вам и необходимо усилить продажу. Должны ли торговые агенты знать, как справиться с конкурентами? Какой аргументацией вы воспользуетесь, чтобы ответить на конкретные возражения? Во многих фирмах специально отрабатывают ответы на возражения по поводу свойств товара. Менее академические размышления Успешные продажи являются целью не только маркетинга и продаж. Например, отдел логистики также в этом заинтересован. Возможно, по этой причине во многих фирмах, особенно в бизнесе оптовой продажи автозапчастей, нет как такового отдела маркетинга, а ассортиментом руководит отдел закупок/логистики. Если директор по маркетингу является «безответственным» лицом в фирме, значит есть серьезные проблемы в организации бизнес-процессов в компании. Есть и такие, которые долгое время работая директорами по маркетингу, периодически занимаются прямыми продажами и общаются с клиентами, чтобы лучше понять их потребности. Очевидно, что в идеале, из многих директоров по маркетингу получились бы неплохие директора по продажам. Или наоборот. В большинстве случаев, которые приходилось наблюдать, акцент смещается в область организации процесса продаж, так как руководство фирмы оценивает работу именно по объему продаж. А весь маркетинг сводится к примитивному заказу буклетов и фирменной сувенирки. Так что, здесь речь не о том, может ли директор по продажам и маркетингу руководить сразу двумя отделами. Вопрос, по сути, состоит из двух частей: 1. Найти специалиста сразу в двух областях (продаж и маркетинга) – сложная задача. Не проще ли разделить обязанности? 2. Какова рентабельность бизнес-процесса, когда продажами и маркетингом управляет один человек? Да, продажники и маркетологи для достижения общей цели решают разные задачи и, соответственно, «процесс взаимодействия» с потребителем у них также разный. «Маркетинг» руководством зачастую  воспринимается как метод, который  поможет продать любую «гадость».  Здесь «маркетинговая» роль будет восприниматься только при появлении симптомов болезни: «продажи не идут – как там наш маркетинг?» Канал сбыта имеет прямое отношение к маркетингу, но если маркетолог вынужден «сидеть за кассой», это означает одно из двух: 1. Либо фирма небольшая и количество клиентов можно пересчитать по пальцам. 2. Либо есть стратегические ошибки в управлении бизнесом. Так, если директор по маркетингу руководит отделами продаж и рекламы, первый признак наличия проблемы. То есть маркетингом не занимается никто. Как-то так повелось, что маркетинг часто приравнивают к рекламе и судят об эффективности маркетинга в терминах числа размещенных рекламных модулей в прессе и количестве звонков после ее выхода. Количество обращений клиентов – важный показатель, но грамотный маркетинг невозможен без анализа потребностей клиентов, их реакции на предлагаемый продукт, анализа конкурентов и так далее. «Клиентоориентированный» бизнес – красивое определение, но, простите за прямоту, совершенно бессмысленное. А разве бывает «неклиентоориентированный» бизнес? Если маркетологи игнорируют пожелания клиентов и не учитывают мнение отдела продаж, бизнес долго не живет (исключение составляют различного рода монополии). Поэтому главный маркетолог фирмы должен не управлять продажами, а работать в тесном взаимодействии с ними. Именно разделение продаж и маркетинга на два отдела и подчинение двум директорам позволяет создать наиболее устойчивую и жизнеспособную структуру. Когда каждый будет заниматься своим делом, тогда и «клиентоориентированность» появится.

Прошедший в ноябре этого года мастер-класс «Управление инновационными проектами и программами на основе системы знаний Р2М» показал живой интерес к стандарту Р2М по управлению инновационными проектами и стандартами в нашей стране. Для всех желающих мы предоставляем возможность приобрести Руководство«Управление инновационными проектами и программами на основе системы знаний Р2М», изданную в данный момент только в Украине, авторами которой являются Х. Танака, С.Д. Бушуев и Ф.А. Ярошенко. В книге рассмотрены вопросы применения системы знаний и оценки компетентности проектных менеджеров в области управления инновационными проектами и программами. Авторами применяется система знаний Р2М, которая является японским стандартом по управлению проектами и программами, сориентированным на инновации в развитии организаций в условиях конкурентного окружения. При этом процессы управления инновационными проектами и программами ориентируются на спрофилированную миссию. Также мы объявляем о переиздании книги на территории России и приглашаем к сотрудничеству спонсоров и партнеров. О своем желании приобрести украинское издание книги »Управление инновационными проектами и программами на основе системы знаний Р2М» или сотрудничать в ее переиздании Вы можете написать на электронную почтуinfo@uchcom.org.

В Московском офисе Группы «Акрон» начала работу Школа кадрового резерва. Подобное обучения проходит в штаб-квартире «Акрона» впервые. Специально созданный для этого совет Школы отобрал для участия в проекте 16 сотрудников. Занятия начались 20 октября. Они проходят в виде тренингов, практических занятий и деловых игр. Главная цель программы — развить у будущих руководителей управленческие навыки. Поэтому ученики Школы осваивают азы публичных выступлений, учатся проводить совещания и переговоры, формировать команды, управлять конфликтами и стрессами, а также мотивировать подчиненных к выполнению заданий, правильно ставить задачи и контролировать их выполнение. Курс предусматривает два занятия в месяц и рассчитан на полтора года. В рамках Практики управления персоналом эксперты УчКом.рф  разработали и реализуют комплексную программу обучения и оценки для «учеников» ОАО «Акрон» Кроме этого планируется посещение участниками проекта ОАО «Акрон», ОАО «Дорогобуж» и ЗАО «Северо-западная фосфорная компания». Ближайшая из этих поездок -  в Великий Новгород — состоится еще до Нового года. Как сообщила заместитель руководителя управления персоналом Наталья Никонова, сдавшие по итогам обучения экзамен будут зачислены в управленческий резерв. При этом каждому участнику выдадут рекомендации по дальнейшему профессиональному росту. «- Возможно, кому-то из них потребуется выучить иностранный язык или получить еще одно высшее образование. Эксперты УчКом подскажут, какие именно знания будут нужны в будущем для успешной карьеры на «Акроне»,» – сказала Наталья Никонова.

Автор: Татьяна Лисицына, Директор по развитию ITC Group/АйТиСи ГрупИсточник: Альманах "Управление сбытом", 2011г. Одна из основных задач политики маркетинговой деятельности заключается и в создании эффективной интегрированной системы регулирования и контроля планирования товародвижения. Зарубежные эксперты под товародвижением понимают систематическое принятие решений в отношении физического перемещения и передачи собственности на товар или услугу от производителя к потребителю, включая транспортировку, хранение и совершение сделок. Непрерывное движение товаров от производства до потребителя представляет собой объективно необходимый процесс воспроизводства. По своему содержанию это материально вещественный процесс перемещения во времени и пространстве готовых к потреблению продуктов труда, которые обладают определёнными физико-механическими свойствами. Количество перемещённых товаров измеряется натуральными и стоимостными показателям, в которых выражается информация о товародвижении. Наиболее принятыми показателями характеризующих потоки товаров является грузооборот и товарооборот. Информация о происходящих процессах в стоимостных показателях позволяет создать экономическую модель, отражающую движение стоимости товара. В натуральных показателях отражается информация о реальном движении товара. Таким образом, процесс товародвижения рассматривается в двух аспектах. Во-первых, как технологическая система, представляющая материально-вещественный поток товаров и, во-вторых, как кибернетическая система, представляющая собой потоки и процессы переработки экономической (коммерческой информации), так как задачей изучения комплексного процесса товародвижения является с одной стороны рациональное построение технологических структур, а с другой - овладение методами управления процессов. Изучения комплексного процесса товародвижения требует четкого определения целей (целевых инструкций) системы и средств их достижения. Довести товар от производителя до потребителя означает организовывать его перемещение практическим путем, с минимальными совокупными издержками, в нужное для потребителя время, в заданном количестве, а также в состоянии пригодном  для розничной продажи и потребления. Если предоставить весь процесс движения товаров в виде определенной схемы с множеством входов и выходов, где в качестве входов обозначить поступление, конкретных товаров, а в качестве входов – пункты, которые реализуют эти товары, то будет видна  важная функциональная роль системы: преобразование производственного ассортимента в торговле и количественная перегруппировка товарных потоков и партий перемещения их к потребителю. Товародвижения включает: транспортировку, обработку заказов, упаковку и обработку товаров, поддержания запасов, складирования , любую форму информации о товаре или услуге, распределение и сбыт продукции. Среди перечисленных элементов товародвижения особо выделяют три: транспортировку, хранение, контакты с потребителями. Затраты товародвижения определяются способом транспортировки, объемом складов, количеством промежуточных звеньев системы. Принимая решения о совершенствовании какого-либо из звеньев системы товародвижения необходимо следить за тем, чтобы это не отразилось отрицательно на общем эффекте, особенно если мероприятие направлено на минимизацию расходов на товародвижение. О значении товародвижения свидетельствуют затраты на него, которые по данным различных исследователей колеблются от 15 до 25 % суммы продаж. Следует отметить, что средние расходы на рекламу и стимулирование продаж существенно ниже. Каждый производитель стремится сформировать собственный канал товародвижения путем прямого контакта с потреблением, что предпочтительнее, или  через посредника. Прямой контакт производителя с потребителем предлагает доставку товара покупателю непосредственно, минуя маркетинговых посредников или через собственную сбытовую сеть. Достоинство этого способа связи продавца с покупателем состоит в том, что фирма осуществляет управление всем процессом товародвижения, имеет четкую обратную связь с покупателем. Такая система сбыта весьма полезна при единичном производстве. При серийном производстве фирма может организовывать филиалы каналов сбыта. При массовом типе производства фирма – производитель использует услуги посредников, агентов сбыта, розничных продавцов, дилеров. Наиболее весомые расходы второй группы, сюда относят: провозную плату или фрахт и страхование. Провозная плата взимается за перевозку груза. Кроме того, дополнительно взимаются сборы за погрузку, выгрузку, взвешивание и хранение, за ремонт тары (упаковки). Сегодня руководство должно беспокоить общий уровень затрат на организацию товародвижения, которые достигают 13.6 % суммы продаж для фирм - производителей и 25.6 % для фирм – промежуточных продавцов. Цели товародвижения Многие фирмы ставят целью товародвижения обеспечение доставки нужных товаров в нужные места в нужное время с минимально возможными издержками. К сожалению ни одна из систем товародвижения не в состоянии одновременно обеспечить максимальный сервис для клиентов и до минимума сократить издержки по распределению товара. Максимальный сервис для клиентов подразумевает поддержание больших товарно-материальных запасов, безупречную систему транспортировки и наличие множества складов. А ведь все это способствует росту издержек по распределению. Ориентация на сокращение издержек подразумевает дешевую систему транспортировки, поддержание небольших товарно-материальных запасов и наличие небольшого числа складов. Издержки товародвижения нередко связаны между собой в обратно пропорциональной зависимости. * Управляющий экспедиционно-транспортной службы предпочитает во всех возможных случаях отгружать товар по железной дороге, а не самолетом. Это снижает транспортные расходы фирмы. Однако, из-за меньшей скорости железных дорог оборотный капитал оказывается связанным дольше, задерживаются платежи со стороны клиентов, и, кроме того, такая доставка может вынудить клиентов совершать покупки у конкурентов, предлагающих более короткие сроки. * Для сведения издержек к минимуму отдел отгрузки использует дешевые контейнеры. А это приводит к многочисленным повреждениям товара в пути и вызывает недовольство потребителей. * Управляющий службой товарных запасов предпочитает иметь небольшие товарно-материальные запасы, дабы сократить затраты на их содержание. Однако при этом учащаются случаи отсутствия товара в наличии, растет число невыполненных заказов, увеличивается объем канцелярской работы, возникает необходимость производства незапланированных партий товара и использование дорогостоящих средств его ускоренной доставки. Учитывая, что деятельность по организации товародвижения сопряжена с большими компромиссами, необходим системный подход к принятию подобных решений. Отправная точка создания системы товародвижения - изучение потребностей клиентов и предложений конкурентов. Потребителей интересуют: 1) своевременная доставка товара, 2) готовность поставщика удовлетворить экстренные нужды клиента, 3) аккуратное обращение с товаром при погрузочно-разгрузочных работах, 4) готовность поставщика принимать назад дефектные товары и быстро заменять их, 5) готовность поставщика поддерживать товарно-материальные запасы ради клиента. Фирме необходимо изучить сравнительную значимость этих видов услуг в глазах клиентов. Разработав комплекс целей товародвижения, фирма приступает к формированию такой системы товародвижения, которая обеспечит достижение этих целей с минимальными издержками. При этом надо принять решения по следующим основным вопросам: 1. Как следует работать с заказчиками? (обработка заказов) 2. Где следует хранить товарно-материальные запасы? (складирование) 3. Какой запас  всегда должен быть под рукой? (товарно-материальные запасы) 4. Каким образом следует отгружать товары? (транспортировка) Функции каналов товародвижения Канал товародвижения - это путь, по которому товары движутся от производителей к потребителям. Благодаря ему устраняются длительные разрывы во времени, месте и праве собственности, отделяющие товары и услуги от тех, кто хотел бы ими воспользоваться. Члены канала товародвижения выполняют ряд очень важных функций. 1. Исследовательская работа-сбор информации, необходимой для планирования и облегчения обмена. 2. Стимулирование сбыта - создание и распространение увещевательных коммуникаций о товаре. 3. Установление контактов - налаживание и поддержание связи с потенциальными покупателями. 4. Приспособление товара - подгонка товара под требования покупателей. Это касается таких видов деятельности, как производство, сортировка, монтаж и упаковка. 5. Проведение переговоров - попытки согласования цен и прочих условий для последующего осуществления акта передачи собственности или владения. 6. Организация товародвижения - транспортировка и складирование товара. 7. Финансирование-изыскание и использование средств для покрытия издержек по функционированию канала. 8. Принятие риска-принятие на себя ответственности за функционирование канала. Выполнение первых пяти функций способствует заключению сделок, а оставшихся трех - завершению уже заключенных сделок. Вопрос не в том, нужно ли эти функции выполнять - нужно, и обязательно,- а скорее в том, кто должен их выполнять. Всем этим функциям присуще три общих свойства: они поглощают дефицитные ресурсы, нередко могут быть выполнены лучше благодаря специализации, могут выполняться разными членами канала. Если часть их выполняет производитель, его издержки соответственно растут, а, значит, цены должны быть выше. Каналы распределения в комплексе маркетинга выполня­ют две основные функции. • Обеспечение доступности товаров в достаточном числе мест, что предполагает формирование каналов распреде­ления с учетом рыночных условий, характера продукта и реальных возможностей предприятия (исследования, пере­говоры, выбор посредников, оценка рисков, стимулиро­вание и др.). • Физическое перемещение товаров (маркетинговая логис­тика), связанное с организацией движения материальных потоков по выбранным каналам распределения (складиро­вание, транспортировка, прием и обработка заказов, учет­ные операции, упаковка, отгрузка и др.). Виды каналов распределения Каналы распределения характеризуются своей длиной и шириной. Длина канала распределения является основным показателем и определяется числом звеньев. Ширина кана­ла обусловливается числом участников в каждом звене ка­нала распределения. При этом производитель товара явля­ется начальным, а потребители — конечным звеньями ка­нала. Задача заключается в том, чтобы определить количество промежуточных звеньев. В соответствии с этим разли­чают каналы: • прямой (нулевого уровня); • косвенный, в том числе: короткий (одноуровневый); длинный (многоуровневый). Для выбора длины и ширины канала принято использо­вать ряд критериев. • Критерий доходов. Прямые каналы дают возможность боль­шего объема продаж и соответственно прибыли. Произ­водственное предприятие активизирует собственные уси­лия на продаже выпускаемой им продукции и вся вы­ручка поступает предприятию без участия посредников. • Критерий затрат. В практике маркетинга существует пра­вило, согласно которому «прямая поставка розничному торговцу оправданна в том случае, когда дополнитель­ные расходы (на представителей и осуществление сде­лок) для достижения соответствующего уровня продаж меньше маржи оптовика и дополнительных расходов, связанных с рекламой в случае его привлечения». • Критерий гибкости. Формирование каналов распределе­ния представляет собой динамический процесс. Он тре­бует постоянных уточнений. • Критерий контроля. Чем больше посредников участвует в распределении продукции предприятия, тем меньшим уровнем контроля оно обладает. У посредников свои экономические интересы. Несоответствие интересов может привести к конфликтам в каналах распределения. Длина канала распределения зависит от: *характеристики покупателей: *широкий круг покупателей — косвенные каналы; огра­ниченный круг покупателей — прямые каналы; *характеристики товаров: *низкие требования к обслуживанию товара — косвен­ные каналы; *высокие требования к обслуживанию товара — прямые каналы. *характеристики предприятия: *полное обслуживание канала — прямой канал; *ограничения в ресурсах по обслуживанию канала — кос­венные каналы и т.д. Участники каналов распределения Основными участниками каналов распределения являются торговые посредники. Торговые посредники — это торговые организации, предприятия и лица, осуществляющие пере­продажу товаров для удовлетворения потребностей рынка и получения прибыли. Целесообразность использования торговых посредников обусловлена возможностями повышения оперативности сбыта продукции, быстрого реагирования на изменения рыночной конъюнктуры, сокращения сроков поставки то­варов, развития сервиса и обслуживания. Важным является и то обстоятельство, что с помощью посредников обеспечивается использование их материальных, финансовых и трудовых средств непосредственно в процессе продажи то­варов. Существенно увеличивается возможность получения достоверной информации о рынке, конкурентных преиму­ществах, ценах и др. Однако, если посредник не обеспечивает получение допол­нительной прибыли по сравнению с той, которую произ­водители извлекают при самостоятельной продаже товаров на рынке, их привлечение становится нецелесообразным. Торговые посредники подразделяются на простых посред­ников и торговцев. Простые посредники — это предприятия и лица, которые, не принимая на себя права ответственности за товар, осу­ществляют посредничество или сделки между производите­лем (продавцом) и покупателем. К числу простых посредни­ков относятся брокеры, агенты, комиссионеры и др. Их до­ходы формируются за счет различного рода вознаграждений. Торговцы — это организации, предприятия и лица, осуще­ствляющие перепродажу или продажу товаров и услуг про­межуточным и (или) конечным потребителям. Торговые посредники приобретают товар в собственность, становят­ся его владельцами и действуют от своего имени и за свой счет. Доходы торговцев образуются как разница между це­ной покупки и ценой продажи (торговая маржа). Участвуя в каналах распределения, торговцы принимают самостоятельные маркетинговые решения. Каналы распределения находятся в постоянном развитии. Изменяется рыночная ситуация. Появляются новые посред­ники. Совершенствуются методы продажи товаров и т.д. Различают следующие организационные формы каналов распределения: • Традиционное (неинтегрированное) маркетинговое рас­пределение. Состоит из независи­мых друг от друга производителей и посредников. Каждый самостоятельно действует на рынке, исходя из своих инте­ресов. Ни один из участников канала не имеет контроля над другими участниками. • Вертикальные маркетинговые системы распределения. Интегрируют все зве­нья канала. Производитель и посредники работают как еди­ная система. Один из участников канала доминирует над остальными (в частности, используя права владельца или свои сильные стороны и др.). Это могут быть жесткие кор­поративные системы или договорные системы (доброволь­ные сети, кооперативы, франчайзинг и др.). • Горизонтальные маркетинговые системы распределения. Частично интегрированные системы, объединяющие для сотрудни­чества оптовых и розничных торговцев. Могут создаваться на постоянной или временной основе (например, добро­вольные сети магазинов). • Многоканальные маркетинговые системы распределения. Создается для обслуживания различных целевых рынков, на которых работает предприятие. При таком подходе появляется возможность большего охвата рынка, снижаются общие затраты на содержание каналов (например, телефонный разговор вместо личного посеще­ния), повышается качество торговли. Вместе с тем, в пере­секающихся каналах могут возникнуть конкуренция, кон­фликты и т.д. Принятие решения по выбору организационной формы канала распределения связано со следующими моментами: • желанием выйти на целевые рынки, требующим различ­ных подходов к формированию каналов распределения; • желанием увеличить доступность товара и роста объема продаж; • желанием сотрудничать со всеми звеньями канала рас­пределения; • желанием диктовать свои условия, быть «капитаном» ка­нала распределения. Охват рынка каналами распределения По уровню охвата рынка для решения задач проникнове­ния на рынок распределение делится на три типа: • интенсивное; • избирательное (селективное, выборочное); • исключительное (эксклюзивное). При интенсивном распределении — (много продавцов на мно­гих рынках) предприятие стремится реализовать свой то­вар в максимальном числе магазинов, чтобы охватить как можно больше потенциальных потребителей. Применяется в основном для товаров массового спроса, таких, как про­дукты питания, сигареты, зубная паста и др. Достоинства интенсивного распределения заключаются в достижении наибольшей доступности товаров и высокой доли рынка. Изготовитель выигрывает за счет масштаба производства. Однако увеличиваются сбытовые издержки, утрачивается контроль продаж, затрудняется использование привлека­тельного имиджа и др. Избирательное распределение (несколько продавцов на одном рынке) предполагает использование ограниченного числа посредников. Используется для товаров, покупка ко­торых требует предварительного выбора, например пред­меты одежды, многие бытовые машины и приборы и т.д. При выборе торгового посредника учитываются его объе­мы продажи, качество торговых услуг, квалификация и компетентность персонала и др. Преимущества избиратель­ного распределения связаны с более эффективным функ­ционированием канала распределения, снижением затрат. В то же время недостатком является неполный охват рынка, возможность появления конкурентов, потеря потенци­ально возможных продаж и др. При исключительном распределении — (один продавец на одном рынке) только один торговец может представлять изготовителя на одном географическом рынке. Он получа­ет статус «уполномоченного дилера». Используется при орга­низации продаж дифференцированных товаров, высокого качества, модных и престижных и т.п. Отбор торгового посредника более тщательный, ему запрещается торговать товарами конкурентов. От посредника требуются активные действия на рынке, поддержание необходимых товарных запасов, развитие торговых услуг и др. Как метод исключительного распределения в современных условиях активное развитие получает франчайзинг. Преимущества исключительного распределения заключаются в лучшем обслуживании покупателей, низком уровне затрат, контроле продаж и т.д. Недостатки сводятся к небольшому охвату рын­ка, связанности обязательствами.

Поправки в 152-ФЗ от 27 июля 2006 года приняты – в итоге требования закона стали более жесткими. Прежде всего, вводится понятие автоматизированной обработки персональных данных (далее – ПДн). Если ранее требование обеспечения безопасности ПДн предъявлялось к информационным системам ПДн, то теперь распространяется на любую обработку ПДн с использованием средств вычислительной техники, а это и применение средств защиты информации, прошедших в установленном порядке процедуру оценки соответствия, и обнаружение фактов несанкционированного доступа и пр. (см. ст. 19). Вообще ст. 19, а наряду с ней ст. 181и 221 заслуживают особого внимания, т.к. именно в них определены меры, направленные на выполнение требований законодательства и обеспечение безопасности ПДн. Кроме того, теперь на законодательном уровне предусмотрено назначение лица, ответственного за организацию обработки ПДн, которое имеет конкретные обязанности, едва ли совместимые с какими-либо еще. Не исключено, что с введением п. 2 в ст. 24 – возмещение морального вреда субъекту ПДн, причем независимо от возмещения имущественного вреда и понесенных субъектом ПДн убытков, количество жалоб на операторов со стороны субъектов ПДн возрастет, особенно, если «расстались не очень хорошо». И в довершение ко всему, операторы, осуществляющие обработку ПДн до 01.07.2011, обязаны представить не позднее 01.01.2013 в уполномоченный орган по защите прав субъектов ПДн следующую информацию: правовое основание обработки ПДн; Ф.И.О. физического лица или наименование юридического лица, ответственных за организацию обработки ПДн, и номера их контактных телефонов, почтовые адреса и адреса электронной почты; сведения о наличии или отсутствии трансграничной передачи ПДн в процессе их обработки; сведения об обеспечении безопасности ПДн в соответствии с требованиями к защите ПДн, установленными Правительством Российской Федерации – что в итоге предусматривает организацию системы мер по защите ПДн в любой организации. Это всего лишь небольшой обзор внесенных изменений, на наш взгляд, затрагивающих интересы большинства организаций. Тем для обсуждения может быть огромное количество – у двух идентичных организаций проблемы бывают диаметрально противоположными. На все возникающие вопросы мы постараемся найти ответы и определить пути решения в условиях конкретной ситуации на наших семинарских занятиях

Когда заканчивается кризис, и организации начинают принимать реальность ужесточившегося рынка труда, они начинают фокусировать свои усилия на интегрированном подходе, который определяет, как программы управления талантами могут поддержать бизнес-стратегию. Мы считаем, что эта концепция в сжатом виде звучит как «пять новых правил управления талантами». Правило 1: Денег никогда не бывает достаточно. Инвестируй разное количество, чтобы оптимизировать результаты. Денег не бывает достаточно – и в хорошие времена, и в плохие. Вместо того, чтобы распределять средства равномерно, работодателю следует сегментировать свой так называемый «запас талантов» или более привычное нам выражение – «кадровый резерв» – и инвестировать в каждый сегмент разные доли денежных средств. Сегментация требует более тонкого подхода к таланту. Как профессионалы никогда не начинают кампанию по продаже товаров без первичного проведения сегментации рынка, так и компания должна, прежде всего, изучить и проанализировать различные подходы и сгруппировать запасы талантов, которыми она владеет. Только в этом случае может быть внедрена правильная программа для каждого сегмента, что, в конечном итоге, приведет к более результативной деятельности персонала, сохранению и удержанию наиболее ценных работников и прибыли компании. В то время, как нет единого правильного ответа на вопрос, как организации должны распределять свои таланты, сегментация позволяет легче сконцентрировать деньги в том направлении, где они принесут наибольшую пользу компании. Например, в компании может работать какое-то количество исполнителей с каким-то определенным навыком, который необходимо сохранить. Это могут быть работники, которых вы не можете себе позволить потерять, даже если они не обладают особенно высоким потенциалом. Ваши деньги могут быть наилучшим способом потрачены на создание специальных программ -  коммуникации, знакомство, вознаграждение или развитие – чтобы помочь задействовать их должным образом и удержать их. Правило 2: Если нельзя измерить результат, это просто мероприятия, отвлекающие от работы. Компаниям необходимо измерять результаты – в продукции, продаже или в управлении талантами – которые влияют на успех предприятия. Однако, несмотря на всю важность, правильность управленческих решений неадекватно слабо отслеживается и плохо измеряется. Например, мы знаем, что расстановка работников помогает сформировать приверженность, которая имеет позитивное значение на процесс удержания, но многие компании продолжают инвестировать большое количество средств в установку целей, не удостоверившись, что индивидуальные цели работников совпадают с целями компании. В то время как некоторые организации достигли успеха в достижении такого соответствия, они продолжают бороться, чтобы сохранить эту реальность, так как они могут быстро проиграть, если цели работника и компании быстро разойдутся. Другие концентрируются на том, сколько целей достигнуто, больше, чем на факте, были ли эти цели правильными для компании. Каскад целей – цели предприятия, затем управленческие цели, цели миддл-менеджмента и далее – позволяет менеджерам и работникам увидеть, как  их собственные усилия напрямую влияют на результаты компании, и помогает создать взаимосвязанную систему достижений и эффектов. Изменив традиционный процесс установки целей, работники понимают желаемые результаты своего труда прежде, чем они пишут свои цели, и как эти результаты могут влиять напрямую на прибыльность бизнеса. Правило 3: Пусть цифры направляют на талантливые решения. Большинство талантливых решений принято, основываясь на хорошей интуиции. На практике существует система, при которой используются не только хорошие данные кандидатов при подборе и продвижении персонала, но во многих организациях допускается интуитивный подход при найме. В то время как мы особо ценим тех, у кого «хороший глаз на таланты», данные предприятий показывают, что во многих фирмах часто принимаются неправильные решения. Существует статистика неудачников среди принятого на работу персонала, провалов из числа недавно назначенных руководителей, другие проблемы, связанные с человеческим капиталом, но многим фирмам все еще недостает стройной системы подбора и продвижения персонала, основанной на комплексном подходе. Сегодня организации больше уделяют времени анализу потенциала работников. Глядя на тех, кто нанят в настоящее время, какими навыками они обладают, и кто из них является успешным, компании могут создать «профили талантов», в соответствии с которыми можно определить правильных людей для данной организации. Имея подходящую информацию на руках, специалист отдела управления персоналом имеет возможность отойти от эмпирического подхода к выбору персонала, необходимого для достижения успеха компании. Однако, не так просто сделать базу доступной. Компаниям нужно понимать (и менеджеров надо действительно научить), какие данные имеют значение при подборе, продвижении, награждении и т.д. Также менеджеров необходимо обеспечить правильно разработанными процессами и хорошим инструментарием, чтобы они смогли внедрить эти данные в ежедневное принятие решений. Правило 4. Разработка адаптивных навыков. Подготовка будущих лидеров для любой ситуации. Тенденция к разработке адаптивных навыков уже существует некоторое время, но финансовый кризис во многом доказал ее жизнестойкость  и насущную потребность ее применения. Десятилетиями, специалисты по талантам фокусировались на общих лидерских навыках: активность, преодоление проблем и демонстрация развитых коммуникативных способностей. Во время спада компании быстро пришли к выводу, что почти каждый может общаться, но не каждый может хорошо справиться с неопределенностью или быстро приспособиться к изменяющимся ситуациям. Коммуникативные навыки могут помочь работникам быть более эффективными в их деятельности, но более важными становятся другие компетенции и навыки, оказывающие прямой эффект на результаты деятельности. Лидирующие организации приняли новый набор компетенций и навыков вне зависимости от должности работника в настоящее время: стратегическое мышление и планирование, управление в условиях кризиса, суждение и принятие решений, терпимость к неопределенности и быстрая приспособляемость в условиях перемен. Такой фокус на адаптивных навыках требует определенного сдвига в подходе к обучению и развитию персонала, а также и к остальным процессам, таким как, подбор, наем, продвижение, ротация. Во многих случаях, требуется переосмысление  такого определения как «успех» для многих позиций в организации. Все эти новые компетенции измеримы, адаптивными навыками могут обладать как новички, так и старший менеджмент. Они не являются заставшими и могут развиваться внутри организации вместе с персоналом. Правило 5. Упростить управление исполнителями и измерять влияние на результат вместо выполнения целей. Многие компании спрашивают, с чего начать переосмысление подхода к управлению талантами. Самый легкий ответ, с управления исполнителями. Должна быть очевидная связь между исполнением ежедневных обязанностей и достижением лучших результатов для компании – в настоящих экономических условиях критически важных. Более того, установление целей и управление исполнителями – это два самых прямых способа взаимоотношений между менеджментом и работниками для достижения поставленных задач. Управление исполнением также помогает прояснить конкретную роль работника, в то время как особое внимание к развитию его компетенций определяет успех компании. В конечном итоге, связывая вознаграждение со степенью индивидуального участия, эффективное управление исполнителями позволяет работодателю реализовать политику определения оплаты от личного вклада каждого работника. Правильная организация управления исполнителями создает основу для других процессов, связанных с управлением талантами. Например, если работники связывают свои цели с целями компании, они принимают  более эффективные решения в своей ежедневной деятельности. В дополнение, информация, собранная в процессе управления исполнителями, может обогатить другие процессы. Например, со временем исполнение становится решающим фактором при планировании ротации в компании. На навыки, являющиеся необходимыми для достижения успеха, можно обращать внимание уже при подборе персонала. Если  компания может измерить уровень исполнения, она имеет возможность использовать характеристики лучших исполнителей при приеме нового персонала. Информация о продуктивности и доходности также может быть использована для планирования рабочей силы. Рамочная работа для связи процесса управления талантами с результатами деятельности Эти простые правила – только начало. В процессе выхода из кризиса все компании сталкиваются как с новыми так и уже знакомыми условиями, но при меньшем объеме бюджета, поэтому критический подход также важен, как и прежде. Работодатели, игнорирующие необходимость расстановки правильных людей, действуют на свой страх и риск, и их планы на выход из кризиса могут потерпеть фиаско. Анализируя практики управления талантами и создав связь между талантами и бизнес-стратегией, компании могут преодолеть свои проблемы и добиться успеха. Как показано на модели 1, определяющей схему связи талантов и вознаграждения в условиях новой экономики, достижение целей и вознаграждение могут быть началом более эффективной системы управления талантами – и более продуктивной и успешной организации.

Меня давно интересовал вопрос, что представляет собой «эффективное управление». И наконец я решил найти на него ответ. Начал я свои изыскания с термина «управление». Для того чтобы понять смысл данного термина, я обратился к той области, где управление успешно применяется. И эта область - техника. В технике успешно применяется теория автоматического управления. Как же определяется смысл управления в этой теории? Управление - это упорядоченный процесс достижения объектом управления заданной цели путем получения в контуре обратной связи информации об имеющихся отклонениях от цели и выработки корректирующих воздействий, обеспечивающих достижение цели. Вроде бы, все понятно: «управление» - это упорядоченный процесс, в результате которого управляющий приводит объект к заданной цели (в заданное состояние или заданный режим функционирования). Причем в процессе управления управляющий получает информацию о текущем отклонении объекта управления от заданной цели (траектории движения к цели), осуществляет управляющие воздействия и видит результат этих воздействий. Таким образом, шаг за шагом осуществляется достижение требуемой цели. Вот так это работает в технике. А как это работает в бизнесе? А точно так же!!! В чем же тогда пресловутая специфика социальных систем? А специфика заключается в том, что в технике управляют механизмами, а в социальных системах - живыми людьми, обладающими собственными интересами. То есть специфика - в объекте управления, но не в самом процессе. В социальных системах действует принцип «экономии усилий». То есть, если что-то нужно сделать (но факт осуществления этих действий не контролируется) и исполнитель лично не заинтересован в осуществлении этих действий, то он их делать не будет. Но если результаты определенных действий находятся на контроле и за них несут ответственность конкретные люди, причем при успешном результате они еще получают и вознаграждение, то такие действия точно будут выполнены, и положительный результат будет получен с высокой долей вероятности. Исходя из этого, видно, что смысл понятия «управление» в социальных системах остается точно таким же, что и в технических. Только для успешного его применения необходимо иметь представление о той системе действий, которые необходимо осуществить, чтобы получить требуемый результат. Разобравшись, таким образом, с понятием «управление», посмотрим, а в чем же заключается его «эффективность»? Существуют два подхода к определению понятия «эффективность». В первом подходе «эффект» каких-то действий воспринимается в значении «результат». Соответственно, в данном подходе «эффективность управления» тождественна «результативности управления». А результативность управления - это мера достижения цели управления. Достигли цели - управление было эффективным, не достигли - значит, управление было неэффективным. Во втором подходе «эффект» понимается как «цена результата». В данном случае речь уже идет об экономическом эффекте управления. Для примера - если все цели были достигнуты и для этого были затрачены ресурсы в пределах заданного бюджета, то можно сказать, что управление было эффективным. Если же цели были достигнуты (еще хуже, если были достигнуты не все цели), но затраченные ресурсы превысили заданный бюджет, то такое управление было экономически неэффективным. Из всего ранее сказанного следует, что ключевым понятием в управлении является понятие «цель». Цель - это четкое представление о требуемом результате. Правильно поставленная цель задает критерии для ее идентификации, то есть дает возможность обоснованно ответить на вопрос - достигнута цель или нет. Следует отметить, что измеримой должна быть любая цель, даже если она не количественная. Например, цель «филиал в г. Н-ск открыт» должна иметь перечень параметров, однозначно определяющих, достигнута данная цель или нет. Такими параметрами могут быть следующие: склад и офис взяты в аренду, на них оформлены договоры аренды, проведен необходимый ремонт помещений, произведено оснащение рабочих мест, персонал филиала принят в штат и прошел вводный инструктаж, на складе имеется необходимый запас товара и т.п. Причем каждый параметр должен быть детально описан. Например, должно быть утверждено штатное расписание филиала, определены размеры склада и офиса, определен номинальный размер складского запаса и т.д. Возникает вопрос: если смысл понятия управления для бизнеса точно такой же, как и для управления техническими объектами, как же должно быть организовано управление в компании? Компания организуется владельцем для того, чтобы она создавала некую продукцию (работы, услуги) и продавала ее на рынке, а часть дохода компании получал бы владелец как организатор данного бизнеса. Соответственно, чтобы компания заработала, должны быть сформированы определенные подразделения (рабочие места), выполняющие свои функции и участвующие в общем процессе производства и продаж продукции (работ, услуг). Эти подразделения (рабочие места) должны работать четко и слаженно, а для этого должна быть определена логическая схема их совместной работы. Имея такую логическую схему работы, можно задать для всех подразделений и сотрудников целевые показатели управления, которые совместно с введением системы персональной ответственности за достижение этих показателей и мотивации на их достижение обеспечат владельца бизнеса хорошим доходом.  

Автор: Татьяна Лисицына, Директор по развитию ITC Group/АйТиСи ГрупИсточник: Альманах "Как продавать по-новому" 11г. Подход "выиграть-выиграть" часто превращается в "выиграть-проиграть", потому что он подталкивает к ненужным компромиссам, основан на эмоциях, а не на решениях и обращается к сердцу, а не к разуму. Кроме того, в основе подхода "выиграть-выиграть" нет никаких точных принципов. Принцип "выиграть-выиграть" не дает возможности ясно и четко управлять каждым шагом переговоров. Это — одна из причин того, что модель "выиграть-выиграть" снова и снова приводит к массовым жертвам в реальном деловом мире. Если в своей рабочей деятельности вы говорили или думали о том, что: «Есть такие неприятные переговоры, которые даются мне тяжелее остальных»; «Бывает трудно вести некоторые переговоры, так как я не хочу унижаться или уговаривать»; «В некоторых переговорах, если я не уверен, что я сильнее, я не хочу рисковать»; «Мне не нравится чужое давление - иногда мне проще просто заплатить!»; «Я много знаю о переговорах, но мои результаты не всегда меня радуют» Какая-то из этих фраз Вас эмоционально «цепляет»? Значит, эта статья – для вас!  Переговоры — набор тактических приемов. Существует огромное количество так называемых «делайте» и «не делайте», все вместе они представляют из себя интересный и полезный материал, но с условием, что он (материал) будет систематизирован и структурно оформлен. В своей книге я постарался представить тактики в системе. Переговоры — умение, позволяющее разрешать некоторое количество дилемм . Материал по этому поводу был разбросан по всем книгам. В своей книге я детализировал эту точку зрения на переговоры. Переговоры — процесс, организованный во времени. По этому поводу можно найти массу материалов, которые, за малым исключением, достаточно полезны. Переговоры — комплекс различных видов деятельности. Этому взгляду на переговоры посвящена одна из классических статей (Уолтон и Маккерси, 1965), в которой был определен основной принцип переговоров. Но, при выделении основных видов деятельности в процессе переговоров не было выработано единого критерия, что сказалось на типологии видов деятельности в переговорах. Во-первых, рассмотрим случаи, когда лучше избегать переговоров:1. Когда Вы на карту исхода переговоров ставите всё, что у Вас есть: все деньги, репутацию, а возможно здоровье и семейный очаг в придачу. Это тот случай, когда Вы слишком увлеклись бизнес играми и теперь решили пойти ва-банк с опасными бизнес партнёрами. Вы можете сколь угодно надеяться на своё мастерство переговорщика, но переговоры — это плохая рулетка. Переговоры — это просто инструмент, а не цель или лотерейный выигрыш. И ещё, переговоры — это блюдо, которое профессионалы предпочитают есть холодным. Эмоции только мешают процессу полноценного пищеварения.2. Не нарушайте правило №1 профессионального переговорщика — не вступайте в переговоры без предварительной подготовки. Всегда проверяйте себя по чек листам самоконтроля готовности к переговорному процессу: собрали ли Вы информацию о противнике? Понимаете ли Вы переговорную модель предстоящей встречи? Сформулированы ли Вами Ваши цели и задачи переговоров? Был ли факт тренинга предстоящих переговоров (перечень, естественно, далеко не полон)?3. Когда Вас настойчиво торопят оппоненты. Особенно, если дело касается принятия важных и долговременных решений. Сделайте паузу. Смените обстановку. Погуляйте с собакой, поплавайте с дельфинами. Утро вечера обыкновенно мудрее…4. Когда Вы плохо себя чувствуете. Увы, хорошее физическое здоровье — это не последняя спица в колесе победоносных переговоров. Перенесите встречу. Вы не БэтМэн, и не Железный Человек. Поверьте на слово — оно того не стоит. Восстановите самочувствие. Не принимайте решений с температурой под 40 или давлением за 240.5. Когда Вы не заинтересованы в победе. Не обманывайте себя в ситуациях, когда Вам, в самом благоприятном исходе переговоров, ничего не светит. А вот потерять ресурсы минимум в виде времени и энергии придётся однозначно. Всегда планируйте бюджет переговоров. Чаще задавайте себе ключевой вопрос капитализма — и что я с этого буду иметь?7. Когда эмоции переходят все разумные и этические границы. Вас начинают ... или как-либо унижать. Прервите переговоры или не вступайте в них, если это произошло на стадии подготовки переговорного процесса. Только после всевозможных извинений и всяческих контрибуций со стороны потерявшей лицо — можно вернуться к столу переговоров (и то в случаях, когда Вы уже связаны договорными обязательствами, возможно, заключёнными не Вами).  Что к чему Переговоры – это деловое взаимное общение с целью достижения совместного решения. На протяжении  всей нашей жизни мы ведем переговоры, обмениваемся обязательствами и обещаниями. Всякий раз, когда двум людям нужно прийти к согласию, они должны вести переговоры. Переговоры протекают в виде деловой беседы по вопросам, представляющим интерес для обеих сторон, и служат налаживанию кооперационных связей. Переговоры существенно различаются по своим целям: заключение договора о поставках, на проведение научно-исследовательских или проектных работ, соглашение о сотрудничестве и координации деятельности и т. д. Переговоры — способ аккуратного и гибкого использования нескольких дилемм. Дилеммы, приведенные ниже, приемлемы для анализа переговоров как комплекса пяти видов деятельности 1. Достижение значительных результатов, с дифференциацией затрат и прибыли, добиваясь целей, продиктованных вашими интересами. 2. Влияние на баланс сил между сторонами: поддержание силового равновесия, либо небольшой сдвиг в сторону, выгодную для одной из сторон. 3. Влияние на атмосферу: поддержание конструктивной атмосферы и положительным личностным контактам. 4. Влияние на клиентов: укрепление собственной позиции в соответствии с запросами клиентов, чьи интересы защищаются в процессе переговоров. В процессе переговоров люди хотят: добиться взаимной договоренности по вопросу в котором как правило сталкиваются интересы; достойно выдержать конфронтацию, неизбежно возникающую из-за противоречивых интересов не разрушая при этом отношения. Чтобы достичь этого надо уметь: a)      Решить проблему; b)      Наладить межличностное взаимодействие; c)      Управлять эмоциями. За столом переговоров могут сойтись люди, имеющие различный опыт ведения переговоров. Они могут иметь различный темперамент (например, сангвиник и холерик) и различное специальное образование (например, техническое и экономическое). В соответствии с этим большим разнообразием отличается и сам ход переговоров. Они могут протекать легко или напряженно партнеры могут договориться между собой без труда или с большим трудом или вообще не прийти к какому-либо соглашению 1.      Подготовка переговоров: анализ проблемы (определение предмета переговоров, информация о партнере, наличие альтернатив, ваши интересы и интересы партнера); планирование переговоров (выработка переговорной концепции, определение целей, задач, стратегии переговоров, экономические расчеты, основные позиции, возможные варианты, подготовка необходимой технической и справочной документации); планирование организационных моментов; первые контакты с партнером. 2.      Ведение переговоров. Нельзя предложить точную модель проведения любых конкретных переговоров, если не считать, конечно, крайне обобщенные схемы: приветствие и введение в проблематику; характеристика проблемы и предложения о ходе переговоров; изложение позиции (подробно); ведение диалога; решение проблемы; завершение. Переговоры предназначены в основном, для того чтобы с помощью взаимного обмена мнениями (в форме различных предложений по решению поставленной на обсуждение проблемы) “выторговывать” отвечающее интересам обеих сторон соглашение и достичь результатов, которые бы устроили всех участников переговоров. Переговоры проводятся: по определенному поводу (например, в связи с необходимостью налаживания кооперационных связей); при определенных обстоятельствах (например, несовпадение интересов); с определенной целью ( например, заключение соглашения); по определенным важным вопросам (политического, экономического, социального или культурного характера). Зачастую удается достичь договоренности лишь после всестороннего обсуждения проблемы; в ходе всяких переговоров обнаруживаются различные интересы, и партнеры пропускают их через призму собственных потребностей. Немало важную роль играет и то, с какими преимуществами (или негативными моментами) связано для партнеров заключение того или иного соглашения, особенно при оценке новых, выдвинутых лишь в процессе переговоров, вариантов решения. Всякие переговоры требуют тщательной подготовки: чем интенсивней они ведутся (с использование анализов, расчетов экономического эффекта, заключений и т. д.), тем больше шансы на успех. Обратная же картина наблюдается в том случае, когда при ведении переговоров в должной мере не учитываются различные объективные и психологические аспекты. В чем же состоят эти недостатки? a)      Недостатки при ведении переговоров  “Холодный запуск”. Партнер вступает в переговоры не обдумав предварительно в достаточной степени: их необходимость и цель; сложности и возможные последствия. В этом случае за ним лишь “ответный ход”, т. е. он будет реагировать, а не действовать (не от него будет исходить инициатива). “Отсутствие программ”. У партнера нет четкого плана действий в пределах максимальных и минимальных требований. Легче вести переговоры имея в голове (или на бумаге) различные варианты действий. Обычно (вне переговоров) для осуществления необходимых решений достаточно распоряжения. “Главное чтобы меня это устраивало”. Партнер настолько выпячивает собственные интересы, что представители другой стороны не видят для себя никаких преимуществ. Подобное несовпадение интересов, зачастую вызываемое узко эгоистичными ведомственными соображениями блокирует собеседника, отбивая у него охоту вести, переговоры вообще. “Пускать все на самотек”. Партнер не имеет четкого представления о собственных конкретных предложениях и аргументах детальных требованиях и критериях оценки предмета переговоров позиции и ожидаемой реакции противоположной стороны. Эффективность переговоров снижается из-за недостаточной их подготовки. “Коммуникативные заморыши”. Неправильное поведение одного из партнеров отрицательно сказывается на атмосфере переговоров мешает достижению их цели. Партнер разучился слушать (или некогда не владел этим искусством). А это является условием эффективности всяких переговоров. Монолог – типичное занятие для пустомели! Участник переговоров в ответ на высказывание партнера: ведет себя не по-деловому, а излишне эмоционально не сдержано; не аргументирует, а своенравно отстаивает свою позицию; не приводит  новые факты, не выдвигает новые предложения, а излагает известные мешающие решению проблемы позиции; участник переговоров не руководствуется общими интересами совместной ответственности за общее дело, не выделяет этот аспект. С помощью анализа реального положения дел выявляется несовпадение интересов участвующих в переговорах сторон, что ведет к возражениям, встречным требованиям, отказам и т. д.  Недооценивается значение психологических моментов (например, готовности участников переговоров пойти на встречу партнеру). У многих руководителей эти способности развиты недостаточно. Успех переговоров не в последнюю очередь зависит от принципиального отношения собеседников к переговорам вообще и от их поведения в конкретной ситуации. b)   Поведение при ведении переговоров Надо исходить из того, что переговоры необходимы и полезны для решения кооперационных задач отдела предприятия комбината. Если мы хотим чтобы переговоры прошли конструктивно и с пользой для обеих сторон надо учитывать приведенные ниже рекомендации: Надо настойчиво добиваться намеченной цели убедительно аргументировать свои предложения, но не будьте слишком упрямы и глухи к мнению партнера: на переговорах, как известно приказов не отдают. Достойно представлять свои интересы вносить предложения по решению обсуждаемой на переговорах проблемы. Стремится достичь таких соглашений, которые бы отвечали интересам не только вашей службы, но и общества в целом. Надо помнить, что субъективными важнейшими условиями успешного ведения переговоров являются: политическая компетентность и сознательность; реалистичный  подход и заинтересованность в деловом общении; сила воображения и дар комбинирования. Было бы иллюзией полагать, что собеседника можно перехитрить с помощью разных условий и трюков или с “ломом в руках” заставить его пойти на чрезмерные уступки. На любых переговорах не обойтись без терпеливой целенаправленной аргументации. Вот что следует делать на переговорах: использовать временный фактор для давления на собеседника; “давить” на собеседника сроками; добиваться для себя преимуществ путем имитации “недопонимания”, одурачивания, лести и т. д. Чтобы переговоры развивались успешно необходимо сразу же после их начала постараться найти общую с партнером позицию. В начале переговоров затроньте бесспорные не вызывающие разногласий аспекты обсуждаемого предмета.  После этой фразы переходите к обсуждению таких пунктов, договориться по которым можно относительно легко. И только после этого остановитесь на важнейших вопросах повестки переговоров требующих подробного обсуждения. С самого начала серьезно воспринимайте высказываемые партнером по переговорам мнениям обоснованиям проблемы требованиям оговоркам пожеланиям и т. д. Чтобы не мешать развитию переговоров не акцентируйте внимание на расхождение во взглядах, если они не принципиальны. Надо говорить спокойно и контролировать свою речь; когда вы знакомите партнера с соответствующей проблемой, характеризовать причины ее возникновения и возможные последствия, а также невыясненные пункты переговоров. Обобщая сказанное, следует выделить, что поведение должно соответствовать возникающим на переговорах ситуациям. Они оцениваются через визуальный контакт с собеседником: участники переговоров должны говорить убедительно, но не навязчиво. c) Психологически целесообразное и целенаправленное ведение переговоров. Прежде всего, надо обращать внимание на относящиеся к комплексу проблемы аргументы, выдвинутые вашим партнером при изложении своей точки зрения. Не пытайтесь парировать утверждения партнера с помощью встречных утверждений. Попросить его уточнить, почему он придерживается изложенной точки зрения. Руководители, обладающие опытом ведения переговоров, придерживаются следующего принципа: они концентрируют внимание на предмете и одновременно учитывают личностные качества партнера. Надо позаботиться о том, чтобы партнер мог спокойно изложить свои аргументы возражения предложения. Для всех участников переговоров, прежде всего, важно “уловить” конкретную ситуацию, т. е. выяснить позицию собеседника по отношению к предмету переговоров и сопоставить эту оценку с собственными целевыми ориентациями.   Поэтому всегда будьте, настроены на “прием”. Если внимательно выслушать партнера это создаст основу для прогресса на переговорах, поможет понять проанализировать и оценить позицию собеседника. Это позволит избежать ненужных встречных вопросов недоразумений и обеспечит плавный ход обсуждений затронутых на переговорах вопросов. Если же переговоры зашли в тупик положение можно поправить.  Рассмотрите проблему с другой стороны. С помощью встречных вопросов уточните, правильно ли вы поняли партнера: “Если я вас правильно понял, у вас есть некоторые сомнения относительно сроков поставки...” Проявите решительность в деле и сдержанность в тоне. Может случиться, что переговоры увязнут в обсуждении второстепенных вопросов, хотя стороны не пришли еще к согласию по основным пунктам. А ведь именно такое согласие является предпосылкой для успешного хода переговоров. В этом случае необходимо “отсортировать” уже достигнутые (главные) результаты переговоров и на основании этого определить следующие подлежащие обсуждению пункты. Методы ведения переговоров Вариационный метод При подготовке к сложным переговорам надо выяснить следующие вопросы: в чем заключается идеальное решение поставленной проблемы в комплексе? от каких аспектов идеального решения можно отказаться? в чем следует видеть оптимальное решение проблемы при дифференциальном подходе к ожидаемым последствиям, трудностям, помехам? какие аргументы необходимы, для того чтобы должным образом отреагировать на ожидаемое предположение партнера, обусловленное несовпадением интересов и их односторонним осуществлением? какие экстремальные предложения партнера следует обязательно отклонить и с помощью, каких аргументов? Такие рассуждения выходят за рамки чисто альтернативного рассмотрения предмета переговоров. Они требуют обзора всего предмета деятельности живости мышления и реалистических оценок. Метод интеграции Предназначен для того, чтобы убедить партнера в необходимости оценивать проблематику переговоров с учетом общественных взаимосвязей и вытекающих отсюда потребностей развития кооперации. Применение этого метода не гарантирует достижения соглашения в деталях; пользоваться им следует в тех случаях когда, например партнер игнорирует общественные взаимосвязи и подходит к осуществлению своих интересов с узковедомственных позиций. Компромиссный метод Участники переговоров должны обнаруживать готовность к компромиссам: в случае несовпадения интересов партнера следует добиваться соглашения поэтапно придерживаясь следующего принципа: склоняйтесь постепенно, как Пизанская башня, но не падайте сразу! При компромиссном решении согласие достигается за счет того, что партнеры – после неудавшейся попытки договориться между собой с учетом новых соображений частично отходят от своих требований. Они от чего-то отказываются, выдвигают новые требования.   СПРАВКА Высказывания Дейла Карнеги могут во многом омочь менеджерам по продажам в их «борьбе» с клиентом: Если вы хотите найти счастье, перестаньте думать о благодарности и неблагодарности и предавайтесь внутренней радости, которую приносит сама самоотдача. Помните, что счастье не зависит от того, кто вы и что вы имеете; оно зависит исключительно от того, что вы думаете. Вы приобретете больше друзей за два месяца, интересуясь другими людьми, чем приобрели бы их за два года, стараясь заинтересовать других людей собой. Единственный способ победить в споре — не ввязываться в него. Веди себя так, будто ты уже счастлив, и ты действительно станешь счастливее. Собака — это единственное животное, которое не обязано работать для своего существования Только собака живет, не давая ничего, кроме любви. Если мы хотим завести друзей, давайте будем делать для этого что-нибудь, требующее от нас нашего времени, энергии, бескорыстных чувств и внимательности к другим. Но чтобы понимать и прощать необходимо овладеть характером и выработать самоконтроль. Вместо того, чтобы осуждать людей, постараемся понять их. Вы не испытываете желания улыбаться? Что же в таком случае можно вам предложить? Две вещи. Во-первых, заставьте себя улыбаться. Если вы в одиночестве, насвистывайте или мурлыкайте какую-нибудь мелодию или песню. Поступайте так, как если бы вы уже были счастливы, и это приведет вас к счастью. В этом мире каждый ищет счастья, и существует только один способ, один верный способ, чтобы найти его. Это — контроль над своими мыслями. Счастье не зависит от внешних условий. Оно зависит от условий внутренних. Нарисуйте в своем воображении образ того одаренного, достойного и полезного человека, каким вам хотелось бы быть, и поддерживаемый вашей мыслью образ будет ежечасно и ежеминутно преобразовывать вас в такую именно личность Человек без улыбки на лице не должен открывать лавку. В деловой жизни и специальных контактах способность вспомнить нужное имя почти так же важна, как и в политике. Человек, говорящий только о себе, только о себе и думает. Если вы стремитесь стать хорошим собеседником, станьте прежде всего хорошим слушателем. Запомните, что говорящий с вами человек в сотни раз более интересуется самим собой, своими желаниями и проблемами, нежели вами и вашими делами. Давайте людям почувствовать их значительность и делайте это искренне. Помните, что для человека звук его имени является самым сладким и самым важным звуком человеческой речи. Помните, что несправедливая критика часто является замаскированным комплиментом. Не забывайте, что никто не бьет мертвую собаку. Лично я люблю землянику со сливками, но рыба почему-то предпочитает червяков. Вот почему, когда я иду на рыбалку, я думаю не о том, что люблю я, а о том, что любит рыба. Льстить — значит говорить человеку именно то, что он о себе думает. Помните, что ваш собеседник может быть полностью не прав. Но он так не думает... Не осуждайте его. По-иному может поступить каждый глупец. Постарайтесь понять его. Только мудрые, терпимые, незаурядные люди пытаются это сделать. В мире существует только один способ одержать верх в споре — это уклониться от него. Критика подобна почтовому голубю: она всегда возвращается обратно. Имя человека — самый сладостный и самый важный для него звук на любом языке.  Уход от излишней напряженности Вот удачный пример нагнетания излишнего раздражения — одна из сторон делает акцент на слове «разумность», когда речь идет о ее позиции и предложениях. Такие заявления, как разумны, конструктивны, открыты, искренни, благородны, положительны и т.д., лишены убедительности, но в них заложен скрытый смысл, что оппонент, возможно, не совсем разумен и конструктивен. Поэтому, в этом вопросе лучше не перегибать палку. Очень важно, также, в этой ситуации использовать вопросы. Вопросы могут положительно повлиять на отношения, т.к. демонстрируют вашу заинтересованность. Если вы должны ответить отказом на предложение оппонента, лучше будет выразить это фразой: «Я не могу согласиться с этим», нежели если вы скажете: «Я не соглашусь с этим». «Не соглашусь» содержит в себе элемент непреклонности и деспотизма, которого нет во фразе «не могу согласиться». Угрозы, запугивание также могут послужить причиной излишней раздражительности и сопротивления. Вот какой можно из всего этого сделать вывод: «Не стращайте громом и молниями, просто предскажите погоду». Полезно также заранее объявить о том, чего вы собираетесь добиться за столом переговоров: «Я хотел бы задать еще один вопрос…» «Здесь я хотел бы предложить…» «У меня появилась идея…»   Вообще, все, что может способствовать правильному и предсказуемому ходу событий, может помочь уйти от излишней напряженности. Я употребляю слово «излишняя» потому, что определенная доля напряженности по природе присуща процессу переговоров, что указывает на то, что не бывает переговоров без напряженности. Можно привести следующие примеры тупики, зондирование, проверка друг друга, ясное осознание того, как обстоят дела, одним словом, разрешение дилеммы беспрерывности процесса «сотрудничество — борьба». Единственное, о чем не следует забывать переговорщику, это о причинах, которые могут привести к потере репутации. Усыпить бдительность оппонента, обвести его вокруг пальца, искусно распространить точные сведения о том, чего хочет добиться другая сторона, извлекать выгоду из «ошибок» оппонента — эти тактики могут быть примерами поведения, которое, без сомнения, легко может повредить атмосфере в переговорах. В заключении, несколько слов о невербальном поведении. Как вы сидите? Чуть-чуть расслабленно, но лучше всегда быть настороже. Пытайтесь изображать «коллективиста» в смысле «как можно прийти к решению совместно?» Иногда переговорщик избирает утрированно самоуверенную и независимую позицию. И небольшие стычки могут заставить его быть раздражительным, нетерпеливым, обидчивым, результатом чего будет резкое ухудшение во взаимоотношениях. Уменьшение напряженности В добавление к тщательному подбору слов, в каждой переговорной ситуации бывают определенные моменты, при использовании которых можно содействовать сохранению и поддержанию позитивного климата. Например: если возможно продемонстрировать то, что вы цените оппонента, сделайте это; попытайтесь принять во внимание личные нужды; прислушивайтесь к оппоненту, реагируйте на его замечания, уважайте его аргументацию даже в случаях, если вы с ней не согласны; продемонстрируйте чувство юмора, умейте посмотреть на себя со стороны и предугадать последствия своего поведения; говорите в более или менее доверительной манере, когда обсуждаете личные проблемы либо новости; напоминайте о взаимозависимости, покажите оппоненту, что у вас с ним есть общие интересы.   Очень важны в этой связи некоторые моменты до начала переговоров. Все напряжены, особенно, если предстоит сложная встреча. Несколько советов: не нужно сразу занижать место за столом переговоров, сначала положите свой портфель туда, где бы вы хотели сидеть, затем пройдитесь по комнате; ищите неформальных контактов, лучше на личностном уровне, поговорите о вещах, не касающихся предмета переговоров, — о планах на отпуск, о предыдущей работе; будьте в постоянном движении, попытайтесь поприветствовать несколько человек, присутствующих на переговорах, перекинуться с ними парой слов; не забывайте о своей позе и когда стоите, и когда сидите, избегайте быть излишне напряженным и чопорным; избегайте нахождения внутри больших по численности групп в группе из пяти и более человек, скорее всего двое из ее членов будут говорить, другие же будут их слушать, находясь как бы в стороне, в тени. «Поделитесь опытом, создайте позитивную атмосферу» — хороший девиз для начала переговоров. После того, как переговоры начались, два следующих факта кажутся мне важными: 1. Демонстрируйте заинтересованность. Попытайтесь выяснить «подноготную» истории. Задавайте вопросы. Показывайте, что вы слушали оппонента при помощи следующих ремарок: «Если я вас правильно понял, вы имели в виду…», «Прежде всего ваши идеи базируются на…», «Наиболее важные пункты вашего предложения — …» Помните, что такое поведение не имеет ничего общего с тем, что мы называем «быть милым и добрым». В ваших интересах узнать и понять позицию оппонента. 2. Следите за чувствами, которые скрыты от глаз. Будьте внимательны к эмоциональным сигналам как внутри вас, так и у других. Насколько вы напряжены? Какого рода сигналы посылают вам другие раздражение, страх, гнев, доверие, замешательство? Откуда взялись эти чувства? Иногда эмоции могут послужить темой для обсуждения. Ключевое слово в этой ситуации «доза», вспышек, взрывов надо избегать. Иногда возможен разговор без обиняков о «вредных» эмоциях, таким способом их можно свести к нулю. «Прежде, чем мы продолжим, я хотел бы поделиться с вами моими чувствами. Я немного был раздражен из-за…, вы не испытали этого же?» Или: «В этой ситуации мы чувствуем, что на нас оказывается огромное давление. Разумно это или нет, но наша реакция на это — досада и злость. Я думаю, нам следовало предпринять что-то в этом направлении». Даже, если соглашение не будет достигнуто, обыкновенная беседа способствует свободе и препятствует эскалации. Оперирование действительными эмоциональными проявлениями не должно быть принято за симулирование эмоциональных состояний, которое обычно используется для оказания давления — изображать нетерпение, смотреть в окно, захлопнуть папку с документами. Симулирование эмоциональных состояний может иметь некоторый эффект, но только, когда этот прием рассматривается как резервный. Подведение итогов переговоров. Независимо от того были переговоры успешными или безрезультатными их итоги должны быть обсуждены. Чего мы действительно достигли на переговорах и чего не достигли по сравнению с поставленной перед нами задачей? В чем заключается основные причины достижения на переговорах данных результатов? Какие выводы можно из этого сделать для ведения переговоров в будущем? Пришлось ли нам в ходе переговоров пойти на уступки и почему? Обобщая сказанное, хотелось бы еще раз подчеркнуть, что важнейшими предпосылками успешного проведения переговоров является хорошая подготовка концентрация на предмете ориентированное на решение проблемы мышления стремление выработать общую позицию учет личностных качеств партнера реализм соблюдение интересов гибкость и т. д.

Не секрет, что бизнесу в современном мире от государства и общества передается все больше функций. Теперь в этот процесс включились семья, ясли, детские сады, школы и ВУЗы. Если раньше воспитание человека осуществлялось этими институтами (ну, еще огрехи исправляли Дом Пионеров, армия и зона), то сейчас бизнес отовсюду получает сотрудников, наиболее общим качеством которых является инфантильность. Увы – часто процесс становится самоподдерживающимся. Бизнес провоцирует, а потом закрепляет и поддерживает инфантильные отношения. И делает это не только бизнес – это делают и иные незрелые социальные организмы, именуемые организациями, компаниями, «тусовками», «партиями»…. Такие же незрелые, как и окружающие их, и состоящие из тех же людей семьи, коллективы, клубы, и прочее… Каждый их этих организмов так или иначе по-своему страдает из-за некачественного «материала» - но бизнес страдает деньгами, а оттого – страдает заметнее других. Мы имеем образованных, умных, креативных, дружелюбных, веселых, коммуникабельных, оптимистичных сотрудников с огромным потенциалом. Беда лишь в том, что они не хотят работать – ну не нравится им этот процесс сам по себе! А уж если речь заходит о том, чтобы правильно работать, т.е. делать не вообще, а то, что нужно, в конкретный момент и с заданным темпом… И как бы мы их ни «мотивировали» – сдвиги оставляют желать лучшего. А все объясняется очень просто. Дети мотивации не подвластны. С детьми можно играть, ими можно манипулировать, их можно заставлять, их можно развивать – но не мотивировать. Все эти краткосрочные методы назовем словом «стимулирование». Мотивация – технология для взрослых людей, а у нас недостаточно этого контингента. Мотивация требует от мотивируемого не только наличия интеллекта, но и умения себя заставлять самостоятельно. Мотивация построена на базе высшей нервной и духовной деятельности. Манипуляция, стимулирование и иные «детские» технологии строятся на безусловных потребностях и низших животных рефлексах. Мотивация – инструмент долгосрочного, стратегического управления (поэтому управленцы за ним так и гоняются ?). Манипуляции, стимулирование и т.п. имеют краткосрочный характер и требуют существенно больших трудозатрат со стороны управленца. Даже долгожданный работодателями кризис не улучшил картины. Да, сотрудники напугались. Да, они дрожат и трепещут! Да, они согласны на уменьшение зарплаты и урезание бонусов! – но как работали, так и не работают. Точнее – как хреново работали, так хреново и работают. Хотя все всё понимают. В 99% случаев ларчик с ответами открывается простой фразой: «детский сад, штаны на лямках!». Большинство компаний, в которых мне приходится бывать – от успешных до проблемных – напоминают мне именно это и различаются лишь контингентом спецдетсада. Может быть разный уровень интеллекта – в некоторых детсадах проходят высшую математику, в некоторых ограничиваются пятипальцевым счетом… Может быть разный уровень творчества и креатива – где-то рисуют и поют, а где-то ходят строем… Может быть разным уровень физического развития – где-то хлюпики, а где-то усатые и бородатые самцы… Но везде одна и та же проблема: по-детски безответственное и несерьезное отношение к жизни. Даже если и умеют умом заглянуть немного в будущее и увидеть там зиму – сердцу не прикажешь! И вместо дров норовят купить побольше игрушек и конфет… Основной причиной неуспеха современных систем мотивации в России является инфантильность мотивируемых и «мотивирующих» - т.е. фактическое отсутствие базы мотивируемых. Некого мотивировать! Для имеющегося «контингента» нужны системы стимулирования, а не мотивации. Когда я рассматриваю «современные» системы «мотивации», предлагаемые на рынке, мне все время кажется, что у всех них, самых разных, один и тот же автор. И диагноз у этого автора – «математик, страдающий раздвоением личности». Математик – потому, что половина системы представляет собой более или менее длинный и сложный математический расчет, к реальной жизни отношения не имеющий. Раздвоение личности – поскольку не учитываются реальные факты жизни. «Представим, что человек имеет форму шара, находящегося в вакууме в отсутствие электрических и магнитных полей». Кстати, «современными» эти системы может называть человек ну очень не знакомый с историей. Все без исключения эти системы применялись еще в Византии и допетровской Руси, я уже не говорю о Риме и Древнем Шумере. Я не против управления «детским садом» теми средствами, которые для этого реально пригодны. Но я предлагаю работать все-таки с открытыми глазами, и «с открытым забралом» объявлять, чего же мы хотим. Если мы хотим выжать максимальную прибавочную стоимость из великовозрастных детишек – это один вариант. Хотя честнее и выгоднее продать их на органы… Если мы хотим создавать прибавочную стоимость с использованием эффективного труда взрослых, социально зрелых и ответственных людей – это другой вариант. Возможен также «коктейль» - и во времени, и в пространстве. Главное – не убаюкивать себя сладкими сказками и не заниматься маниловщиной. В общем, главное – занять позицию взрослого человека. К счастью, в жизни редко встречаются «чистые» состояния. Конкретный человек и конкретный коллектив обладают как свойствами детскости, на которые мотивация не действует по определению, так и свойствами взрослости, где мотивация вполне реальна и применима. Прикладная задача – находить реальные точки взрослости, и смешивать мотивацию и стимулирование в такой пропорции, которая позволяет решать текущие экономические задачи и одновременно не ухудшает социализацию сотрудников и коллектива в целом. Поэтому – нужна плотная ежедневная работа над системой мотивации стратегического управления персоналом (мотивации) и прямого управления персоналом (стимулирования). Не обязательно огромная – чистить зубы тоже нужно каждый день, да еще несколько раз, но не обязательно делать это целый день И если по факту у нас слишком мала база для мотивации – мы должны систему стимулирования нацеливать не только на сиюминутные задачи, но и на стратегическую задачу – развитие у себя Человека Взрослого, Ответственного, Разумного, Мотивируемого. Придется этим заняться бизнесу, раз уж семья, ясли, детские сады, школы и ВУЗы, Дом Пионеров, армия и зона не видят проблемы и не справляются с решением Итак, план работы по-взрослому Изучение проблемы и работа над чужими ошибками. Что является причиной низкой эффективности основных предлагаемых сейчас систем мотивации: от сдельно-премиальной до KPI и BSC, от премирования до штрафов, от почетных грамот до мордобоя. Четкое выяснение для себя - что такое мотивация и стимулирование. Изучение конкретных субъектов мотивации и стимулирования: сотрудник, коллектив, начальник, «сосед». Выработка и применение методов объективных оценок свойств конкретных субъектов управления. Отработка системы управления под свою компанию, свое подразделение с учетом реальных качеств руководителей и сотрудников. Технологии «взросления» для управляемых и управляющих.